海底撈創始人張勇重新執掌首席執行官一職，引發市場廣泛關注。這一決策背后，是這家連鎖餐飲巨頭面臨增長放緩、門店擴張壓力增大的現實挑戰。張勇的回歸被視為海底撈尋求突破、重塑核心競爭力的關鍵一步。

近年來，海底撈門店數量突破1300家，但翻臺率、營收等關鍵指標持續下滑。數據顯示，去年上半年，海底撈接待人次同比減少2010萬，營收同比下降3.7%，凈利潤減少13.7%。面對激烈的市場競爭，尤其是新興火鍋品類的沖擊，海底撈急需尋找新的增長路徑。

張勇的應對策略是推動海底撈向多元化餐飲集團轉型。他提出“紅石榴計劃”，旨在通過多品牌、多業態布局，復制海底撈的成功模式。這一計劃涵蓋烤肉、面館、小吃、快餐等多個領域，試圖在存量市場中開辟新的增長空間。例如，海底撈已推出“焰請烤肉鋪子”“輕食Lucky Garden”等子品牌，截至2025年6月，已孵化14個餐飲品牌，門店總數達126家。

為支持這一戰略轉型，張勇調整了管理層結構。他提拔了四名來自一線、平均年齡不到40歲的女將擔任執行董事，分別負責區域運營、產品創新和供應鏈管理。這些新任董事享有每年60萬元的董事袍金，以激勵她們在轉型中發揮關鍵作用。同時，原CEO茍軼群轉而負責管理流程的智能化與自動化規劃，原副總經理宋青則繼續掌舵產品委員會。

海底撈的多元化布局并非一時興起。早在2019年，張勇就嗅到危機，開始收購Hao Noodle、漢舍等品牌，并開出低價小面館“十八汆”。2024年，他提出“多管制”理念，允許店長管理多家不同業態的門店，實現資源共享。例如，一名店長可以同時管理火鍋店和烤肉店，通過集中采購、共享供應鏈降低成本。這種模式不僅提高了運營效率，也為員工提供了更多晉升機會。

然而，轉型之路并非一帆風順。海底撈的核心價值觀“雙手改變命運”在擴張放緩后面臨挑戰。部分員工因看不到晉升空間而選擇離職，人才流失問題凸顯。為此，“紅石榴計劃”特別強調為員工設置公平、清晰的晉升通道。根據該計劃，優秀店長可通過培養徒弟、管理多家門店實現年薪百萬，底層員工的升遷機會也大幅增加。

供應鏈優勢是海底撈多元化布局的重要支撐。其旗下蜀海供應鏈擁有全國40多個倉配物流中心，覆蓋90%城市，倉儲總面積達48萬平方米。這一體系使得新創品牌的采購成本可降低25%。例如，新品牌與火鍋業務共享牛肉采購資源，通過整牛采購降低價格，邊角料還能內部消耗。海底撈的2億多會員為新品牌提供了強大的流量支持，首店開業時，30%的顧客來自海底撈金海會員。

張勇的回歸被視為海底撈二次創業的起點。他不僅要穩住火鍋基本盤，提升存量門店的經營效率，還要加速“紅石榴計劃”的落地，讓第二增長曲線快速破局。在這一過程中，如何平衡多元化與核心業務的關系，如何保持組織活力與文化傳承，將是海底撈面臨的重要課題。

業內人士認為，海底撈的轉型反映了餐飲行業從增量競爭向存量競爭的轉變。在消費需求日益多元的背景下，單一品牌難以滿足市場變化，多品牌、多業態布局成為必然選擇。張勇的回歸和“紅石榴計劃”的推進，能否幫助海底撈重現往日輝煌，仍有待市場檢驗。