在東京的零售版圖中，7-11、全家、羅森等便利店巨頭長(zhǎng)期占據(jù)主導(dǎo)地位，大型綜合超市則承包著家庭周末的囤貨需求。然而，近年來，一家名為My Basket的社區(qū)小超市悄然崛起，以獨(dú)特的運(yùn)營模式在高成本市場(chǎng)中撕開了一道口子，成為讓便利店店主夜不能寐的新對(duì)手。

My Basket是永旺集團(tuán)旗下的社區(qū)小超市品牌，中文常譯為“我的菜籃子”。其門店主要聚焦于“500米生活服務(wù)圈”，覆蓋約5000至7000戶家庭、上萬人口規(guī)模的客群。店均面積約200平方米，SKU控制在3300個(gè)左右，其中生鮮占比約30%。與傳統(tǒng)超市追求全品類覆蓋不同，My Basket將重點(diǎn)放在“一日三餐”的即時(shí)性剛需上，提供生鮮、便當(dāng)、日配、冷凍食品等商品，致力于成為步行范圍內(nèi)滿足居民日常飲食需求的社區(qū)小店。

在營業(yè)時(shí)間上，My Basket早7點(diǎn)或8點(diǎn)至晚11點(diǎn)營業(yè)，相較于便利店縮短了營業(yè)時(shí)長(zhǎng)。這一策略使其主動(dòng)舍棄了夜間低頻消費(fèi)時(shí)段，從而將人力與運(yùn)營成本控制在合理范圍內(nèi)。一位7-11店主在社交媒體上坦言：“自從附近My Basket開業(yè)，我店里的顧客少了一兩成。更扎心的是，我自己也是My Basket的?？??！边@從側(cè)面反映出My Basket對(duì)周邊便利店客流的分流作用。

My Basket的運(yùn)營邏輯可拆解為三層：做窄定位、做輕門店、做密直營網(wǎng)絡(luò)。在定位方面，它精準(zhǔn)聚焦“500米生活圈”的補(bǔ)給需求，不貪大求全，專注于滿足居民日常飲食的即時(shí)性需求。在門店運(yùn)營上，My Basket進(jìn)行了大膽的“減法”操作。它取消了便利店的復(fù)印、代理、廁所、停車場(chǎng)等附加服務(wù)項(xiàng)目，還將生鮮的分割、包裝、熟食加工等環(huán)節(jié)前移至集團(tuán)的中央加工中心。門店僅負(fù)責(zé)“收貨、陳列、銷售”三個(gè)動(dòng)作，后場(chǎng)占比被壓縮至10% - 20%。所有門店采用“約1米寬的標(biāo)準(zhǔn)貨架”模塊化組合，品類布局高度統(tǒng)一，既簡(jiǎn)化了管理與作業(yè)流程，方便店員跨店工作，也便于顧客快速找到所需商品。這種運(yùn)營模式使得員工無需掌握復(fù)雜的技能，每個(gè)店僅需2 - 3人即可正常運(yùn)轉(zhuǎn)，有效降低了人力成本。

在直營網(wǎng)絡(luò)建設(shè)上，My Basket沒有選擇日本主流的便利店特許經(jīng)營模式，而是堅(jiān)持全直營。盡管早期面臨重資產(chǎn)和長(zhǎng)虧損期的挑戰(zhàn)，但一旦跨過盈虧平衡點(diǎn)，直營的規(guī)模效應(yīng)便開始顯現(xiàn)。2016年，當(dāng)門店數(shù)達(dá)到600家時(shí)，My Basket實(shí)現(xiàn)扭虧為盈。此后，隨著門店數(shù)量的不斷增加，利潤也同步增長(zhǎng)。截至2026年2月，其門店數(shù)已刷新至1316家。永旺集團(tuán)還制定了雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃：從2026財(cái)年起每年新開200多家門店，2030年門店數(shù)達(dá)到2500家，終極目標(biāo)是在東京都市圈開出5000家。

密布的門店和直營體系為My Basket帶來了人力成本降低的可能性。通過內(nèi)部APP，員工可以實(shí)時(shí)查看并申請(qǐng)附近門店的班次空缺，實(shí)現(xiàn)“跨店支援”，有效應(yīng)對(duì)臨時(shí)缺員問題，提升人力彈性。甚至店長(zhǎng)也能一人管理兩家門店。My Basket還采取了“哪里有空鉆哪里”的策略，專門承接便利店撤出的街角鋪位，大幅降低了開發(fā)成本。同時(shí)，利用便利店驗(yàn)證過的流量位置和設(shè)施，以“生鮮 + 低價(jià)”的組合對(duì)便利店形成降維打擊。

My Basket的成功并非偶然，其背后是永旺集團(tuán)強(qiáng)大的供應(yīng)鏈支持。在采購端，依托集團(tuán)的規(guī)模優(yōu)勢(shì)與自有品牌體系，My Basket能夠?qū)ⅰ疤焯煲I”的基礎(chǔ)款商品價(jià)格壓到接近超市水平，同時(shí)通過便當(dāng)、日配、冷凍等高周轉(zhuǎn)品類提高客單價(jià)和消費(fèi)頻次。永旺總裁吉田昭夫曾透露，My Basket是集團(tuán)內(nèi)自有品牌銷售額占比最高的門店之一。例如，一碗方便面在便利店售價(jià)約230日元，而在My Basket，價(jià)格最優(yōu)商品僅售130 - 140日元。2025年《日本經(jīng)濟(jì)新聞》對(duì)比JR錦糸町站附近的價(jià)格發(fā)現(xiàn)，My Basket不僅比便利店便宜，甚至部分產(chǎn)品比LIFE、堂吉訶德等超市更有優(yōu)勢(shì)。在通脹壓力下，這種“比便利店便宜一點(diǎn)”的定位精準(zhǔn)切中了消費(fèi)者的價(jià)格敏感點(diǎn)。

生鮮品類是My Basket的核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。便利店并非不想涉足生鮮領(lǐng)域，但由于運(yùn)營難度較大，發(fā)展相對(duì)滯后。7-Eleven的生鮮概念店SIP直到2024年才開出首店，羅森100到2025年才宣布提升生鮮品類。這為My Basket提供了近10年的窗口期，使其能夠在生鮮領(lǐng)域深耕細(xì)作，建立起自己的護(hù)城河。當(dāng)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手終于意識(shí)到生鮮的重要性時(shí)，My Basket的門店密度已經(jīng)形成網(wǎng)絡(luò)，占據(jù)了市場(chǎng)先機(jī)。

My Basket的客群畫像十分清晰：男女比例4:6，40 - 50歲人群約占一半，80%的顧客住在徒步圈或騎車5分鐘可達(dá)的范圍。這些“家庭采購官”更注重“近、全、便宜”，而非購物體驗(yàn)。隨著日本老齡化程度的加深，65歲以上人口接近三成，出行半徑的縮短使得“離家近”從便利變成了剛需。My Basket正是抓住了這一需求，通過密集的門店布局，滿足了高齡人群的日常購物需求。

My Basket的崛起為中國零售業(yè)提供了有益的啟示。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，中國零售企業(yè)不應(yīng)盲目跟風(fēng)硬折扣等熱門業(yè)態(tài)，而應(yīng)像My Basket一樣，具備發(fā)現(xiàn)“縫隙”市場(chǎng)的眼光。在日本東京便利店和綜合超市的夾縫中，My Basket看到了家庭日常飲食需求的空白，通過高效的運(yùn)營模式承接了這一需求。中國零售企業(yè)也應(yīng)深入理解目標(biāo)客群的生活方式，研究門店周邊居民的日常需求，尋找現(xiàn)有業(yè)態(tài)尚未解決的“麻煩”，以更低的成本、更高的效率滿足這些需求，從而在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中找到屬于自己的發(fā)展機(jī)會(huì)。