2026年春節期間，盒馬以近45%的銷售額同比增速引發行業關注，這家曾因戰略搖擺陷入困境的新零售企業，正通過“鮮生大店+超盒算NB”的雙輪驅動模式，向“三年內營收破2000億”的目標發起沖刺。從上海金橋的首家試驗店到如今覆蓋全國的零售網絡，盒馬的十年蛻變折射出中國新零售行業從流量爭奪到效率深耕的轉型軌跡。

2016年1月，上海金橋國際商業廣場地下一層，侯毅帶領團隊在尚未完工的門店里調試配送系統。這個將餐飲區占比設定為35%的超市，通過現場加工海鮮的創新模式，試圖重新定義“鮮”的標準。馬云與張勇的到訪成為關鍵轉折點——當波士頓龍蝦從水池到餐桌僅需15分鐘時，阿里決定為這個實驗項目注入數億資金，并在淘寶APP首頁開辟專屬入口。2017年上海日月光店開業時，線上訂單占比突破60%，消費者用“比菜市場更便捷”的評價，驗證了新零售模式的可行性。

快速擴張的代價在2019年顯現。昆山新城吾悅廣場店因選址失誤成為首家關閉的門店，日均200人的客流量無法覆蓋冷鏈設備的運營成本。時任CEO侯毅后來承認：“當時誤以為開店速度等于市場占有率，忽視了零售本質是‘人貨場’的精準匹配。”更嚴峻的挑戰來自業態試錯——社區mini店缺乏冷鏈支撐、奧萊折扣店損傷品牌心智、鄰里自提站履約成本過高，12種業態的盲目探索導致資源嚴重分散。阿里集團戰略的反復調整，使得盒馬十年間始終未能實現持續盈利。

2020年10月，上海森蘭商都的X會員店開業首日即創下1.5萬人次客流，但高光時刻未能持續。運營經理李姐回憶，會員們逐漸發現同款商品價格高于鮮生店，而“1小時達”的配送承諾進一步推高運營成本。當山姆會員店通過Member's Mark系列實現30%自有品牌占比時，盒馬MAX系列仍以貼牌商品為主，某款洗衣液與普通品牌同廠生產卻溢價20%。2023年底暫停會員續費的決策，成為壓垮信任的最后一根稻草，盡管次年恢復會員制，但流失的用戶已難以挽回。