蜜雪集團（02097.HK）近日公布的2025年財報顯示，其全球門店總數(shù)已接近6萬家，年內(nèi)新增超1.3萬家，國內(nèi)市場實現(xiàn)縣級區(qū)域全覆蓋，下沉市場優(yōu)勢進一步鞏固。然而，這份亮眼的成績單中，海外業(yè)務(wù)的表現(xiàn)引發(fā)市場關(guān)注——全年凈關(guān)閉428家海外門店，門店規(guī)模自規(guī)模化出海以來首次出現(xiàn)收縮。

財報明確，海外閉店主要集中在印尼和越南兩大核心市場，這兩個區(qū)域占其海外門店總量的七成以上。調(diào)整背后，是公司對存量門店的深度優(yōu)化：通過清理低效、違規(guī)及布局不合理的門店，兩大市場的單店銷售額提升超50%，運營穩(wěn)定性和盈利能力顯著增強。這一數(shù)據(jù)印證了蜜雪冰城從“規(guī)模擴張”向“質(zhì)量優(yōu)先”的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向。

追溯閉店原因，前期快速擴張埋下的隱患逐漸顯現(xiàn)。在東南亞市場，蜜雪冰城曾復(fù)制國內(nèi)“跑馬圈地”的加盟模式，短期內(nèi)密集開店導(dǎo)致部分區(qū)域門店密度過高，出現(xiàn)客流分流、惡性競爭等問題，甚至影響品牌形象。同時，本地化運營的不足也制約了發(fā)展——印尼、越南等市場的消費習(xí)慣、供應(yīng)鏈體系和合規(guī)要求與國內(nèi)差異較大，部分早期門店因產(chǎn)品適配度低、運營標準化程度不足，盈利能力持續(xù)偏弱。海外加盟體系管理半徑延長，部分加盟商違規(guī)操作、品控不達標，進一步加劇了品牌風(fēng)險。

盡管海外門店規(guī)模收縮，蜜雪集團仍強調(diào)全球化是其長期核心戰(zhàn)略。公司正通過“核心市場深耕+新區(qū)域開拓+多品牌協(xié)同”的路徑推進全球化布局。主品牌方面，2025年成功進入哈薩克斯坦和美國市場，實現(xiàn)從東南亞到中亞、北美的跨區(qū)域突破，形成“東南亞+中亞+北美”的多元化版圖，分散單一市場風(fēng)險。多品牌戰(zhàn)略也邁出關(guān)鍵一步：旗下平價咖啡品牌幸運咖同年登陸馬來西亞和泰國，填補當(dāng)?shù)卮蟊娍Х仁袌隹瞻祝瑥?fù)制國內(nèi)“高質(zhì)平價”模式。

供應(yīng)鏈建設(shè)成為全球化戰(zhàn)略的重要支撐。截至2025年末，蜜雪冰城已在海外8個國家建立本地化倉儲與配送體系，逐步實現(xiàn)“全球采、全球造、全球賣”的供應(yīng)鏈布局。這一舉措有效解決了海外門店食材供應(yīng)、成本管控和品控標準化的核心痛點，為后續(xù)擴張?zhí)峁┍Ｕ希苊庵氐盖捌诠?yīng)鏈滯后導(dǎo)致門店運營受阻的覆轍。

蜜雪冰城的調(diào)整折射出中國現(xiàn)制茶飲行業(yè)出海邏輯的轉(zhuǎn)變。過去，茶飲品牌扎堆涌入東南亞，盲目追求開店速度和數(shù)量，卻忽視本地化運營、供應(yīng)鏈搭建和加盟管控，導(dǎo)致部分品牌海外門店虧損、閉店潮頻發(fā)。蜜雪冰城的主動優(yōu)化傳遞出明確信號：中國品牌出海需兼顧速度與質(zhì)量，規(guī)模與效益。對于已觸及國內(nèi)增長天花板的蜜雪而言，海外市場長期價值毋庸置疑，但粗放式擴張難以為繼，唯有先提升存量門店效率，才能為增量開拓奠定基礎(chǔ)。

目前，蜜雪冰城海外業(yè)務(wù)覆蓋13個國家，4400余家門店仍居中國茶飲品牌出海規(guī)模之首。此次戰(zhàn)略調(diào)整并非退縮，而是全球化征程中的一次蓄力。通過關(guān)停低效門店、優(yōu)化核心市場、布局新區(qū)域、發(fā)力多品牌，蜜雪冰城正探索一條更適配中國消費品牌的全球化路徑。隨著海外供應(yīng)鏈完善和本地化運營深化，其海外業(yè)務(wù)有望逐步回歸增長軌道。