當(dāng)永輝超市公布2025年財(cái)報(bào)時(shí)，市場被其巨額虧損數(shù)據(jù)所震驚。這份財(cái)報(bào)不僅讓投資者失望，更暴露出這家老牌零售企業(yè)在品牌戰(zhàn)略層面存在的深層危機(jī)。在零售業(yè)格局加速重構(gòu)的當(dāng)下，永輝的轉(zhuǎn)型困境折射出傳統(tǒng)商超轉(zhuǎn)型的普遍性挑戰(zhàn)。

近年來，永輝將胖東來模式作為轉(zhuǎn)型標(biāo)桿，在門店環(huán)境改造、商品陳列優(yōu)化等方面投入大量資源。但這場模仿秀始終停留在表皮層面，未能觸及胖東來成功的本質(zhì)——其通過二十年積累形成的供應(yīng)鏈管控體系，以及將員工價(jià)值轉(zhuǎn)化為服務(wù)優(yōu)勢的企業(yè)文化。這種"形似神不似"的模仿，使得永輝在消費(fèi)者認(rèn)知中始終缺乏獨(dú)特價(jià)值定位。

在轉(zhuǎn)型路徑選擇上，永輝采取的"瘦身"策略引發(fā)爭議。將傳統(tǒng)大賣場壓縮為社區(qū)店的過程中，企業(yè)既未建立新的價(jià)值主張，又未能妥善處理原有模式積累的資產(chǎn)包袱。數(shù)據(jù)顯示，其同期關(guān)閉的門店數(shù)量甚至超過新開門店，這種激進(jìn)調(diào)整導(dǎo)致品牌定位在消費(fèi)者心智中持續(xù)搖擺。相比之下，奧樂齊等新興品牌憑借輕資產(chǎn)模式，能夠更靈活地適應(yīng)市場變化。

零售業(yè)的結(jié)構(gòu)性變革正在重塑競爭格局。消費(fèi)者從集中采購轉(zhuǎn)向即時(shí)消費(fèi)，從價(jià)格敏感轉(zhuǎn)向價(jià)值認(rèn)同，推動"小而精"的社區(qū)店成為主流形態(tài)。永輝雖然捕捉到這一趨勢，卻在戰(zhàn)略執(zhí)行中陷入兩難：既想復(fù)制胖東來的品質(zhì)路線，又難以擺脫規(guī)模擴(kuò)張的慣性思維；既想貼近社區(qū)消費(fèi)場景，又受制于中央集權(quán)的運(yùn)營體系。這種矛盾在山姆會員店、樸樸超市等競爭對手清晰的價(jià)值定位映襯下顯得尤為突出。

自有品牌戰(zhàn)略成為永輝轉(zhuǎn)型的重要抓手，但快速擴(kuò)張帶來的品質(zhì)管控風(fēng)險(xiǎn)不容忽視。企業(yè)計(jì)劃在未來三年將自有品牌占比提升至40%，涉及60個(gè)品牌和10個(gè)億元級單品。這種激進(jìn)策略忽視了零售業(yè)的基本規(guī)律——自有品牌的價(jià)值建立在嚴(yán)格的品質(zhì)把控基礎(chǔ)上。任何質(zhì)量瑕疵都可能動搖消費(fèi)者信任，對正處于重塑期的品牌造成致命打擊。

永輝的轉(zhuǎn)型陣痛具有行業(yè)代表性。當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)面臨流量分散、成本上升等壓力時(shí)，簡單模仿成功案例或進(jìn)行規(guī)模裁撤都非長久之計(jì)。真正的轉(zhuǎn)型需要回歸商業(yè)本質(zhì)：從消費(fèi)者真實(shí)需求出發(fā)，重構(gòu)符合自身基因的商業(yè)模式。這可能意味著放棄對門店數(shù)量的追求，轉(zhuǎn)而深耕單店運(yùn)營；不是盲目擴(kuò)展品類，而是聚焦核心商品品質(zhì)；不是追逐短期熱度，而是耐心積累顧客信任。

在零售業(yè)變革的十字路口，永輝的探索為行業(yè)提供了重要樣本。其經(jīng)歷表明，品牌轉(zhuǎn)型不是簡單的模式復(fù)制或規(guī)模調(diào)整，而是需要構(gòu)建難以復(fù)制的系統(tǒng)能力。當(dāng)企業(yè)能夠清晰回答"應(yīng)該成為什么樣的品牌"這個(gè)根本問題時(shí)，轉(zhuǎn)型才能真正從成本消耗轉(zhuǎn)向價(jià)值創(chuàng)造，從戰(zhàn)略模仿升級為戰(zhàn)略創(chuàng)新。這個(gè)過程或許充滿挑戰(zhàn)，但卻是傳統(tǒng)零售企業(yè)實(shí)現(xiàn)突圍的必經(jīng)之路。