在餐飲行業，越來越多的企業創始人選擇打造個人IP，以此拉近品牌與消費者的距離，比格比薩創始人趙志強便是其中一員。趙志強活躍于抖音等社交平臺，作為一位70后的東北企業家，他在抖音發布了超3800條視頻，2024年至2025年8月間累計曝光超3億次。他不僅親自回復網友評論，還充當“客服”，通過視頻巡店、翻牌回復投訴，“我馬上（核）查一下”成了他的標志性話語。對于粉絲許愿的新品，也能很快在門店上桌，成功塑造了親民、負責且“聽勸”的形象。

在趙志強個人IP的流量助力下，比格比薩發展迅猛。截至2026年1月11日，其門店已覆蓋全國127個城市，擁有387家餐廳，會員規模約930萬人。以2025年前三季度GMV計算，比格比薩在中國本土比薩餐廳中排名第一，同時在自助餐廳和西式休閑餐飲餐廳兩個細分賽道也位居榜首。2025年新開門店數量幾乎接近過去二十二年的總和，發展態勢十分強勁。2026年1月16日，比格比薩正式向港交所遞交了招股書，與必勝客、達美樂、尊寶比薩共同位列行業前四。

比格比薩的成長故事要從2002年說起。當時，一家主打39元自助的平價比薩小店在北京動物園附近開業，創始人趙志強和妻子馬繼芳或許沒想到，這家起初僅有十余名員工的小店，會在二十多年后沖擊港交所。趙志強1973年出生于黑龍江佳木斯，19歲通過經營臺球廳賺到人生第一桶金100萬元，1999年轉型餐飲，在家鄉開漢堡店積累經驗。2001年，他和妻子進京考察，發現漢堡賽道已被國際品牌占據，而比薩賽道競爭格局不同，必勝客主打休閑正餐，客單價高，市場缺乏面向普通消費者的性價比比薩品牌。趙志強看到比薩品類的高毛利和相對緩和的競爭，毅然決定切入該賽道，第一家比格比薩店由此誕生。店名取自英文“Big”的諧音，首創“39元單人自助”模式，提供不限量比薩、意面、小吃和飲品，價格不到當時必勝客客單價的三分之一，在游客與學生聚集區域迅速打開市場。

初創時，為節省成本，趙志強夫婦與員工同吃同住，白天干活，晚上開會總結。憑借吃苦耐勞精神和差異化定位，比格比薩半年后開出第二家店，隨后以每年2 - 3家的節奏穩步擴張。2012年，比格比薩迎來“十年百店”里程碑，但2015年一家門店被曝光衛生與管理問題，業績受沖擊，這也促使品牌進行煥新。2016年底，比格比薩推出榴蓮比薩，成為爆款，帶領品牌走出低谷。此后又推出Mini比薩，拓寬消費場景，形成“7 + 2 + 1”的成熟產品體系，即70%西式餐品、20%中式菜品和10%地域特色菜，兼顧中國胃的多樣化需求。

報告期內，比格比薩收入增長顯著，從2023年的9.44億元增長至2024年的11.47億元，2025年前三季度進一步飆升至13.89億元，同比增幅達66.6%，僅三個季度就超越2024年全年總額，這得益于門店網絡快速擴張和運營效率提升。然而，“平價自助”模式雖是比格比薩的利器，卻也限制了利潤空間。招股書顯示，其凈利潤率常年處于微利水平，2023年、2024年公司年利潤分別為4752萬元和4174萬元，凈利潤率從5.0%下滑至3.6%，2025年前三季度利潤回升至5165萬元，但利潤率僅為3.7%，低于2023年水平。不過，這是比格比薩主動的商業策略，公司將自營餐廳每單平均消費額從2023年的70.9元降至2025年前三季度的62.8元，通過適度讓利拉動客流和翻臺率，提升總銷售額。這一策略還體現在“閑時折扣”活動中，如周一針對老年人、周二針對男性的優惠日，以及近期引發熱議的“環衛工人福利日”定價49.99元。趙志強回應爭議稱，該價格已綜合人工、原料成本，是企業能力范圍內的最大讓利，這也反映出維持極致性價比對利潤空間的擠壓。與同樣追求性價比的薩莉亞等品牌相似，比格比薩也有“中國版薩莉亞”的稱號，主打薄利多銷。

為維持增長，比格比薩依賴高財務杠桿擴張。其資產負債率2023年一度高達107%，2025年9月底降至93%。公司采取“杠桿組合拳”，一方面拉長對上游供應商的付款賬期，另一方面大量采用租賃方式開店，使用權資產與租賃負債同步飆升，將未來長期租金支出提前轉化為當下門店規模，雖實現資產和門店數倍增，但資金鏈承受壓力。時值餐飲上市潮，比格比薩赴港IPO成為關鍵一步。

從股權架構看，比格比薩是傳統家族企業。招股書顯示，趙志強通過Schinda持股52.2%，其配偶、公司財務總監馬繼芳通過Lavender International持股21.8%，女兒與兄長分別持股7%和5%，家族整體控制約86%的表決權。這種結構利于公司決策高效和創始人意志貫徹，也便于趙志強打造個人IP。他通過社交平臺與百萬會員直接溝通，根據網友反饋門店問題以“巡店”短視頻回應并展示整改過程，塑造“直面問題”形象；還將用戶反饋融入商業決策，根據粉絲愿望和建議快速推出新品，建立“分層優惠機制”挖掘非高峰時段消費潛力，將用戶消費習慣和價格敏感度反饋轉化為商業策略。不過，“環衛工人福利日”定價引發熱議，暴露出風險。趙志強認為這只是提供選擇，消費者是否接受是個人選擇，但很多消費者不認可，認為其“聽勸”人設翻車。這反映出成功將“聽勸”作為營銷工具的品牌創始人，在面對觸及社會公平與品牌價值觀的深層質疑時，“聽勸”存在邊界，商業邏輯與公眾預期之間存在縫隙。