2025年，中國本土汽車行業掀起了一股前所未有的學習熱潮，眾多車企紛紛將目光投向華為，試圖從這家科技巨頭身上汲取成功經驗。無論是國有企業、民營企業還是新興的造車勢力，都在積極推行“學華為”運動，希望通過借鑒華為的管理模式和技術創新，實現自身的轉型升級。

在這場學習浪潮中，華為的IPD（集成產品研發）體系成為了眾多車企追捧的焦點。IPD，這一源自美國PRTM公司的產品開發管理方法，經過華為的本土化改造，已經成為華為產品成功的關鍵因素之一。其核心理念是從技術驅動轉向市場驅動，將產品研發視為一項投資行為，強調以客戶需求為導向，實現商業成功。

華為的IPD變革始于1999年，當時華為面臨著產品開發周期長、成功率低、客戶需求變化快等諸多挑戰。為了解決這些問題，華為引入了IPD體系，并進行了深入的本土化改造。通過跨部門團隊、結構化流程、市場需求管理等一系列措施，華為成功地將產品開發周期縮短了一半以上，同時提高了產品質量和客戶滿意度。

對于眾多車企來說，華為的IPD體系無疑具有巨大的吸引力。廣汽集團是最早與華為合作的車企之一，通過引入IPD體系，廣汽成功地將產品開發周期從30個月縮短至18-24個月，開發成本降低了10%。廣汽集團董事長馮興亞表示：“IPD體系讓我們更加注重商業化論證階段的工作，這是目前IPD帶給我們最大的變化。”

江淮汽車則是另一家從華為IPD體系中受益的車企。自2022年起，江淮汽車開始向華為學習IPD業務流程變革，并通過與華為合作的尊界項目，成功打破了豪華車市場的格局。江淮汽車董事長項興初表示：“華為的IPD體系讓我們更加注重市場需求和客戶體驗，從而提高了產品的競爭力。”

然而，學習華為的IPD體系并非易事。華為的IPD體系不僅僅是一套流程和方法，更是華為企業文化和管理理念的體現。華為前輪值董事長郭平指出：“IPD變革的關鍵是要實現端到端打通，如果每個端的能力不強，變革就不可能成功。”華為在推行IPD體系的過程中，不僅進行了流程的改造，還進行了組織架構的調整、薪酬考核的綁定等一系列配套措施。

對于眾多車企來說，要真正學透華為的IPD體系，不僅需要引入流程和方法，更需要進行企業文化的變革和管理理念的更新。一位車企PDT經理表示：“我們公司推進IPD已經進入第四年，才可以說是進入了IPD的深水區。最開始，大家都不夠理解，不夠信任。”他坦言，IPD變革過程中遇到了諸多挑戰，如跨部門團隊的協調、功能部門經理的權力調整、團隊成員的能力提升等。

除了IPD體系外，華為的IPMS（集成產品營銷與銷售）體系也受到了眾多車企的關注。IPMS體系與IPD體系相輔相成，共同構成了華為產品從研發到銷售的全流程管理體系。通過IPMS體系，華為能夠確保產品開發進度與上市進度的緊密協同，實現研發筑品、營銷變現的閉環。

一位華為內部高管表示：“IPD體系是站在研發的角度，聚焦產品保質保量交付并對商業成功負責；而IPMS體系則從銷服角度，負責營銷落地全流程，是用戶全周期服務的進一步細化。”他強調，IPD與IPMS的互鎖是驗證IPD是否成功的最終考量。

然而，即便有了IPD和IPMS兩大體系的支撐，華為的成功也并非僅僅依靠這些流程和方法。華為的成功更在于其強大的組織能力和人才密度。華為常務董事、終端BG董事長余承東就是華為人才密度的典型代表。他在華為通信和終端兩大核心領域創下多次扭轉絕境的戰績，是華為內部公認的“能打勝仗的人”。

余承東不僅具有卓越的戰略眼光和領導能力，還對產品和人性有著深刻的理解。他能夠圍繞產品前前后后走幾個小時，只要感覺不對勁兒就絕不放過。這種對產品的極致追求和對客戶需求的深刻理解，正是華為產品成功的關鍵所在。

對于眾多車企來說，要真正學透華為的成功經驗，不僅需要引入先進的流程和方法，更需要培養一批像余承東這樣具有卓越領導能力和產品理解力的人才。然而，這并非一朝一夕之功，需要車企在企業文化、管理理念、人才培養等多個方面進行深入的變革和更新。

在這場學習華為的熱潮中，雖然眾多車企都希望能夠通過借鑒華為的經驗實現自身的轉型升級，但真正能夠成功的車企卻寥寥無幾。這主要是因為華為的成功經驗并非簡單的流程和方法可以復制，而是需要車企在企業文化、管理理念、人才培養等多個方面進行深入的變革和更新。

盡管如此，這場學習華為的運動仍然具有積極的意義。它促使眾多車企開始站在客戶的角度思考產品，開始注重市場需求和客戶體驗。這種以客戶為中心的產品開發理念，正是中國汽車行業未來發展的方向所在。通過這場學習運動，中國汽車行業有望實現一次深刻的反思和變革，從而推動整個行業的轉型升級和高質量發展。