在科技與汽車行業的交匯處，兩位以產品為核心的企業家正以截然不同的風格，詮釋著對極致的追求。余承東，這位華為終端BG的掌舵者，以其雷厲風行的作風聞名。他曾公開表示，對產品問題的反饋必須做到“秒級響應”——無論是深夜還是凌晨，只要發現缺陷，相關團隊必須在兩小時內給出初步反饋，24小時內提交解決方案。這種近乎嚴苛的要求，源于他對用戶體驗的執著：從AITO問界M5測試階段開始，他便親自下場“找茬”，在測試群里拋出超過200個問題，涵蓋從座椅舒適度到車機流暢度的各個細節。

余承東的“挑刺”并非停留在表面。當鴻蒙座艙系統因交互邏輯被內部質疑時，他直接在群聊中公開批評，要求團隊立即優化。這種“對事不對人”的態度，在華為內部形成了一種獨特的文化：員工們清楚，他的批評針對的是產品，而非個人能力。一位華為工程師曾透露：“余總對細節的敏感度超乎想象，甚至會因為車機按鈕的震動反饋不夠干脆而要求重新調校。”

另一邊，小米創始人雷軍則展現出另一種產品哲學。2014年，他在聯想控股內部演講時，將小米的成功歸結為“向傳統行業取經”：從同仁堂的“真材實料”到海底撈的“超預期服務”，再到沃爾瑪的“效率至上”，這些理念被融入小米的DNA。但真正體現他“強迫癥式”產品精神的，是一個看似微不足道的細節——馬克杯。

在近期一場直播中，雷軍回應了“為杯子開15次會議”的爭議。他解釋，這款與小米SU7 Ultra同色系的杯子，并非單純為了周邊產品而設計，而是為了還原車漆的質感與色彩。從陶瓷到金屬的材質變更，從色號到表面處理的無數次調整，背后是團隊對“還原度”的極致追求。“一個杯子尚且如此，更不用說汽車輪轂這樣的核心部件了。”雷軍說，“我們曾為輪轂設計推翻過數十版方案，直到找到最完美的平衡點。”

這種對細節的偏執，讓雷軍在造車領域獲得了獨特標簽。理想汽車創始人李想曾評價：“雷軍是這波造車老板中唯一的超級產品經理，除了我之外，只有他能做出真正顛覆性的產品。”而余承東與雷軍的共同點，在于他們都將“用戶反饋”視為產品迭代的生命線。余承東要求團隊對問題“零容忍”，雷軍則通過直播、社區等渠道直接收集用戶建議，甚至將粉絲的創意融入產品設計中。

兩位企業家的風格截然不同：一個如疾風驟雨，直指問題核心；一個似細水長流，在細節中打磨完美。但他們的目標一致——用產品說話。在智能電動汽車這場馬拉松中，這種對極致的追求，或許正是中國品牌突破重圍的關鍵。