本土冰淇淋品牌野人先生在高端市場遇冷的背景下，憑借差異化策略實現(xiàn)逆勢增長，門店數(shù)量突破千家，成為行業(yè)黑馬。該品牌主打意大利Gelato品類，通過低脂配方、現(xiàn)制模式和性價比定價，精準切入健康消費賽道，同時以加盟模式加速擴張，躋身行業(yè)前三。

野人先生的核心優(yōu)勢在于產品創(chuàng)新與商業(yè)模式設計。其Gelato產品脂肪含量控制在4%-9%，遠低于傳統(tǒng)美式冰淇淋，且采用低速攪拌工藝減少空氣含量，口感更綿密。品牌強調“當天現(xiàn)做、拒絕隔夜”，通過透明廚房展示制作過程，建立健康信任狀。定價方面，28-38元的客單價既填補了哈根達斯（50元以上）與平價品牌之間的空白，又通過晚間“買一送一”活動降低嘗鮮門檻，有效控制損耗。

擴張策略上，野人先生采取“直營打磨+加盟放量”的雙軌模式。2023年前以直營店深耕北京市場，驗證單店模型；2024年更名后開放加盟，憑借60%-70%的毛利率和12個月回本周期吸引加盟商。為保障品質，品牌設立創(chuàng)始人終面機制，重點考察運營能力與價值觀匹配度，并禁止提前收費以規(guī)避盲目擴張風險。截至2025年8月，其門店覆蓋北京、上海、廣州等高線城市，規(guī)模僅次于DQ和波比艾斯。

伴隨快速擴張，品牌爭議隨之浮現(xiàn)。2025年8月，部分門店將“五常大米”口味更名為“大米”，引發(fā)配方變更質疑。盡管官方回應稱僅調整名稱以規(guī)避地理標志合規(guī)風險，但消費者對品牌透明度的信任仍受影響。更嚴峻的是，有媒體曝光門店使用保質期6個月的冷凍奶漿原料包，與“現(xiàn)制”宣傳形成沖突。創(chuàng)始人崔漸為解釋稱，該原料為中央工廠預處理的巴氏殺菌鮮牛乳，門店需現(xiàn)場解凍并加入新鮮配料，實際周轉周期不足一月，但消費者對“現(xiàn)制”的認知偏差導致信任危機持續(xù)發(fā)酵。

經營管理層面，千店規(guī)模帶來管控挑戰(zhàn)。加盟店占比過高可能削弱品控能力，尤其在消費趨冷環(huán)境下，28-38元的定價需更強品質支撐。鐘薛高因品質爭議與溢價失衡衰落的案例，為野人先生敲響警鐘。若無法解決“現(xiàn)制”真實性爭議、優(yōu)化加盟管理，復購率與盈利能力或受沖擊。

品牌創(chuàng)始人崔漸為的創(chuàng)業(yè)歷程充滿戲劇性。這位北大光華管理學院畢業(yè)的農村學子，曾在意大利投資公司工作期間結識Gelato大師安吉羅·貝爾杰拉諾，并參與其品牌引進中國項目。因照搬意大利模式失敗，他意識到本土化創(chuàng)新的重要性。2011年辭職創(chuàng)業(yè)后，他從北京語言大學食堂的“鮮果會”軟冰淇淋店起步，歷經多次試錯，最終在2015年創(chuàng)立“野人牧坊”（后更名為野人先生），專注Gelato品類。為確保奶源新鮮，他甚至自建牧場飼養(yǎng)奶牛，各項指標優(yōu)于歐盟標準。

崔漸為的愿景是打造“冰淇淋界的星巴克”，將Gelato從意大利小眾品類升級為全球化連鎖生活方式。他看好現(xiàn)制模式在體驗經濟中的潛力，認為其場景感與社交屬性符合消費升級趨勢。然而，當前冰淇淋市場競爭激烈：DQ加速擴張并推出“冰淇淋+”全時段運營；波比艾斯等本土品牌以軟冰淇淋的高效率低成本形成價格優(yōu)勢；哈根達斯雖收縮但仍有高端客群基礎。Gelato賽道高增長吸引眾多模仿者，市場擁擠度上升。

盡管野人先生已突破千店規(guī)模，但崔漸為承認，現(xiàn)制Gelato連鎖仍處于早期階段，公司體量與行業(yè)巨頭仍有差距。要實現(xiàn)愿景，品牌需在解決“現(xiàn)制”爭議、強化品質認知的同時，平衡規(guī)模擴張與品控壓力。這場關于產品力、運營力與品牌力的綜合考驗，將決定其能否從黑馬蛻變?yōu)樾袠I(yè)標桿。