深圳蛇口近日迎來了一家別具一格的零售空間——“瑪薯店”，這是沃爾瑪與小紅書聯手打造的全國首個零售體驗空間，標志著沃爾瑪成為首個全面入駐小紅書電商渠道的全渠道零售商超品牌。這一合作不僅打破了傳統零售與內容社區的界限，更被視為零售行業數字化轉型的一次重要嘗試。

走進“瑪薯店”，消費者會被精心設計的商品展區所吸引。貨架上陳列著近20款“沃集鮮×小紅書”聯名商品，覆蓋烘焙、奶制品、健康飲品等多個品類。每件商品旁都附有帶二維碼的小卡片，掃描后即可查看小紅書用戶的真實使用體驗和評價，這種“所見即所得”的購物體驗讓消費者感到新奇。

沃爾瑪中國高級副總裁祝駿表示，此次合作旨在讓沃爾瑪更貼近顧客的生活方式，以更靈活的姿態融入日常消費場景。小紅書則通過這次合作，將用戶洞察轉化為實際商品，實現了內容與商業的閉環。這種合作模式被業內人士稱為“內容生態與零售行業的共創”。

近年來，沃爾瑪在中國市場的表現可圈可點。2026財年第三季度，沃爾瑪中國凈銷售額達61億美元，同比增長21.8%，其中電商業務增長尤為強勁，同比增速達32%，線上銷售額占比已超過50%。然而，傳統大賣場業務仍面臨壓力，盒馬、叮咚買菜等本土競爭對手的崛起讓沃爾瑪不得不加速數字化轉型。

小紅書也在尋求商業化突破。盡管擁有超過3億月活躍用戶，且每月約2億用戶在其平臺尋求購買建議，但大多數用戶仍習慣在小紅書“種草”后轉到其他平臺購買。小紅書CMO之恒在2026年WILL商業大會上表示，平臺正從“流量思維”轉向“用戶價值思維”，此次與沃爾瑪的合作正是這一戰略的具體實踐。

對于沃爾瑪而言，與小紅書的合作是應對“硬折扣挑戰”的差異化策略。當奧樂齊、盒馬NB等硬折扣零售商以極致性價比吸引消費者時，沃爾瑪需要通過創造獨特的購物體驗來維持競爭力。聯名商品的開發讓沃爾瑪能夠快速捕捉消費趨勢，將網絡熱度轉化為實際銷售。沃爾瑪旗下自有品牌“沃集鮮”于2025年11月完成品牌升級，此次合作可視為其自有品牌戰略的延伸和升級。

對于小紅書而言，與沃爾瑪的合作是“種草效果化”戰略的重要一步。小紅書用戶每日人均打開APP16次，高頻使用反映了用戶對平臺內容的深度依賴。然而，如何將這種依賴轉化為商業價值一直是挑戰。通過沃爾瑪的實體渠道，小紅書的“種草”內容能夠直接觸達消費者決策的最后環節——購買。消費者在沃爾瑪門店看到小紅書聯名商品時，可以查看其他用戶的真實評價，縮短了從“種草”到“拔草”的路徑。

這種合作模式也代表了零售業從“貨架陳列”向“場景體驗”的轉型。傳統零售關注商品擺放，而新型零售則需要考慮如何將商品融入消費者的生活場景。沃爾瑪與小紅書的合作無疑為零售行業開辟了新的探索模式，加速了消費“情緒價值”與“實用價值”的融合。

然而，合作也面臨多重挑戰。供應鏈整合是首要考驗，聯名商品開發需要雙方團隊緊密協作，從概念設計到生產上架涉及多個環節的協調。沃爾瑪需確保聯名商品的生產質量符合標準，同時價格定位要與品牌形象相符。小紅書則需保持內容真實性，當平臺內容與商業利益緊密結合時，用戶可能會質疑內容的客觀性。小紅書需要建立機制，確保聯名商品的推廣內容既有效又不失真實性，維持用戶信任。

沃爾瑪在中國市場也面臨競爭壓力。山姆會員店雖然增長強勁，但也遭遇了口碑危機。同時，奧樂齊、盒馬等競爭對手也在積極布局。在這種環境下，與小紅書的合作效果需要盡快顯現，以應對日益激烈的市場競爭。

從行業角度看，零售與內容平臺的合作仍處于探索階段。雖然“種草經濟”已被證明是有效的營銷方式，但其長期商業價值仍有待驗證。特別是在商品同質化日益嚴重的零售行業，僅靠營銷創新可能難以形成持久的競爭優勢。如何將這種合作模式推廣到更廣泛的門店網絡，特別是二、三線城市的門店，是雙方需要共同解決的問題。不同地區的消費者偏好和市場環境存在差異，合作模式可能需要根據地區特點進行調整。

盡管如此，沃爾瑪與小紅書的合作為零售行業提供了數字化轉型的新思路。這種合作展示了線上內容與線下零售深度融合的可能性，優質的內容能夠幫助零售商脫穎而出。通過與內容平臺合作，零售商可以獲得更多元的用戶洞察，打造更具吸引力的商品和購物體驗。在硬折扣模式盛行的背景下，沃爾瑪與小紅書的合作展示了一條差異化發展路徑：通過內容創造獨特價值，而非單純依賴低價吸引消費者。