一只雞，讓董宇輝再次陷入輿論風波。

近日，董宇輝在直播間售賣的一款“大別山黃油母雞”，遭當地麻黃雞協會“打假”，后者對該商品的貨源、養殖成本、出貨數量提出質疑。目前，與輝同行客服稱產品已下架，與輝同行方面也未對此有所回應。當地市場監管部門也已介入調查，目前尚無結論。

“麻黃雞風波”意味著，董宇輝必須直面供應鏈難題。

因為每一次“麻黃雞”式的爭議，對董宇輝的IP和公信力都是一種損傷。這絕非長久之計。

董宇輝已經做到年銷售額超200億元，當規模持續擴大，供應鏈的復雜性和風險性也將隨之增加，其運行也必然面臨考驗。

這意味著，一套可靠的供應鏈體系從“選擇題”變成了“必選題”。

董宇輝也確實在彌補這塊短板，除了探索自營品，董宇輝還嘗試用“定制品”深入供應鏈，如今這一策略已被提到公司戰略級別。

董宇輝已擁有強大的個人IP信任，若他能補上供應鏈這塊關鍵短板，那么“山姆模式”或許就是他未來發展的最優解。

董宇輝和山姆模式，有一個共同點，就是信任。

山姆模式是“系統性信任”。一筆預先支付的會員費，就是信任綁定，消費者購買的，其實是背后那套嚴選、穩定的供應鏈體系。

而董宇輝本質上是“超級信任個體”。人們因他這個人，而相信他推薦的商品。但是當產品超出董宇輝經驗范圍后，信任風險也會隨之增加。

若是能將董宇輝已有的IP信任，通過會員制模式實現“山姆化”，一旦口碑和品牌形成，即使董宇輝的IP不再在風口上，或者說IP光環減弱，其商業價值仍可延續。從這個意義上說，董宇輝的盡頭是山姆。

社會學家馬克斯·韋伯有一個理論，就是在現代組織中，Office（職務）比Office（職務對應的人）更重要。通俗來講，你去山姆購物，不是沖著某個經理，而是信任背后的體系。

人類學家項飆則認為，董宇輝現象代表了一種“后現代”的轉變：具體的“人”再度超越了抽象的“職位”。

而董宇輝的真正挑戰，恰恰在于在兩者之間取得平衡。

供應鏈是每個主播都會面臨的難題，董宇輝也不例外。過去兩年間，他多次卷入類似“麻黃雞”式的爭議。

2024年以來，職業打假人王海就曾質疑與輝同行直播間的七款產品有質量問題。王海解釋稱，從常理上來說，與輝同行短時間內快速發展，在選品能力上可能還比較欠缺。

去年315期間，董宇輝再次卷入被曝光的冷凍蝦仁風波中，與輝同行迅速發布聲明，下架所有蝦仁類商品并展開二次審核，啟動“退一賠三”標準。

一系列事件背后，是與輝同行在供應鏈管理上的薄弱。由此引發的產品爭議，對董宇輝個人公信力的消耗也是真實存在的。

歸根結底，還是說，董宇輝沒有建立起一條穩定、高品質的供應鏈。

早期，董宇輝僅帶貨第三方產品，這就需要團隊不斷尋找和更換商品供應商，由此增加了選品成本，也增加了品控風險，更讓“翻車”成為一種概率事件。

董宇輝對此也清楚。他曾在直播間談論過“貨不對板”的問題，“一般情況下我們選上品，我們也會自己盲測，讓公司員工去下單，之后我們自己有時候也會去送檢。”

就食品安全問題上，與輝同行每個月都會進行大量的抽檢、驗廠，每月的檢測費用已經近百萬元。2024年一年間，與輝同行就通過檢測，篩選出了近200家企業存在產品質量問題。

可即便如此，董宇輝說，仍然無法100%的保證所有的產品都如愿。

這也意味著，僅靠第三方帶貨，無法建立起真正的信任壁壘。高昂的試錯成本與不可控的風險，說明一個穩定的產品供應鏈的重要性。

從外部環境來看，董宇輝面對的，也是整個直播電商行業的共性困境。“瘋狂小楊哥”、“東北雨姐”等頭部主播，都是被供應鏈問題所絆倒。

要知道，董宇輝所做的助農更是一項極為復雜的生意。從選品、倉儲到物流，農產品供應鏈要求非常高。

俞敏洪最開始直播助農時，就被朋友告誡過這條路不好走。但俞敏洪的解決辦法是，通過反復的產品檢驗、供應鏈深度考核與溯源，建立起穩定可靠的供應鏈，并將農產品轉化為標準的自營品。

這條路子被試驗過走得通后，東方甄選又將自營品類擴充到其他領域，最終建立付費會員模式。

董宇輝的嘗試也已經開始，他已開始布局自營品，不過還在初步階段，目前只有一系列帆布袋。

還有被董宇輝提到公司戰略級別的“定制品”模式。所謂“定制品”，就是與輝同行向品牌合作方提出需求，產品打上“與輝同行定制”標識。

這也符合董宇輝所說的，當商業模式發展到一定階段，產品能夠贏天下時，企業第一負責人的精力就是在產品上。

當前零售業有兩種形式，一種是胖東來模式，一種是山姆會員店模式。在解決供應鏈難題后，董宇輝的商業化方向，或許更傾向于后者。

會員制模式在中國市場已經20多年，從不是主流到行業新寵，會員店能不能做好，核心是是否解決了信任問題。

信任，是收會員費的根本。山姆、COSTCO等會員制倉儲超市之所以能立足，正是憑借嚴選商品和極致的性價比，讓會員愿意來為這份信任“蓋章”。

盒馬也想做會員店，但是做不起來，關鍵就是沒有建立起與用戶之間的信任。

這也說明，信任是會員制模型必須解決的共同命題，只有信任，才會愿意“付錢才能進場購物”。

所以，即便山姆近期爭議不斷，無論是選品風波，還是阿里高管空降風波，中產群體也并未大規模離場，背后正是其多年來構建的信任體系在支撐。

據《商業觀察家》報道，有市場人士稱，2025年，山姆中國付費會員數超過1070萬，年銷售額達到1400億元。也就是說，山姆中國的單客產值做到了1.3萬元。

對于董宇輝來說，信任，恰恰是他已經擁有的優勢資產。他甚至建立起了超越單純交易關系的信任基礎，這種信任，堆出了與輝同行一年200億元的銷售額，以及近四千多萬粉絲。

若董宇輝增加會員制，他將跳過最艱難的信任構建階段，直接進入用戶深度綁定環節。

董宇輝做會員店的優勢有很多。首先，董宇輝號召力強，粉絲數龐大。當前，與輝同行的抖音粉絲數為3900萬，且數字還在不斷增長。

3900萬粉絲以女性為主，占比超過70%，年齡大多在31-40歲之間，超過一半都是一二線城市的新銳白領、資深中產和精致媽媽。

這和山姆會員超市的用戶畫像相似，有經濟實力的優質用戶，具備天然的付費會員轉化優勢。

其次，與輝同行持續擴充品類，從農產品到服飾，再到3C數碼和家電，影視娛樂等，豐富品類提供供給基礎。

三是，董宇輝的定制品已驗證了市場號召力。2025年，董宇輝上線的定制品，覆蓋食品、家紡品類，皆是一上架瞬間被搶購一空。去年12月，與輝同行直播間上架17款定制品，累計賣出超1億元。

這意味著用戶對其選品的高度信任，也證明董宇輝有了品牌信用和品牌心智。

會員制的建立，實質上也形成了一種雙向約束機制：用戶以會員費表達信任，迫使品牌必須持續提供優質產品與服務，否則便會面臨會員流失。這也從根源上倒逼出極致的品控與供應鏈管理。

現在來看，東方甄選走的產品模式的路，走對了一半。

俞敏洪將東方甄選定位為“線上山姆”，以自營產品為核心，搭配199元年費會員制，試圖通過強管控的供應鏈來建立用戶信任。

這種模式也會倒逼東方甄選構建穩定、高標準的供應鏈體系，否則便會面臨會員流失。

然而問題在于，東方甄選缺乏足夠鮮明的IP支撐，或者說IP不夠，同樣難以解決信任問題。在信任建立的過程中，人格化IP更容易打動用戶、降低決策門檻。信任的構建也需要情感聯結與認同感。

截至去年5月，東方甄選APP的付費會員數達到26萬人。

26萬會員，看著不少。但是和東方甄選抖音的千萬粉絲相比，和山姆在中國的千萬會員數比起來，和董宇輝的號召力比起來，這一數字就有些不夠看。

反觀董宇輝，其優勢恰恰在于極強的個人IP，用戶因信任他而愿意購買商品，這正是東方甄選所缺的情感紐帶。但董宇輝的短板在于自營體系尚未成型，缺乏穩定的供應鏈體系。

因此，若能實現“董宇輝IP+東方甄選供應鏈”的有效結合，或許是一條更具競爭力的路徑。

董宇輝的IP信任加速用戶轉化，而東方甄選在供應鏈上的投入則能提供系統保障。雙方協同，或許可共同邁向“山姆化”。

從商業邏輯上看，這種探索有兩條路徑：一種是，俞敏洪將東方甄選交給董宇輝，由董宇輝主導方向；二是相對輕量的合作，董宇輝在與輝同行直播間賣東方甄選自營品，成為東方甄選的品牌代言人。