近期，券商行業正經歷一場深刻的組織架構調整浪潮，從總部職能優化到分支機構布局重塑，各家機構紛紛通過業務板塊歸集、運營模式革新等方式，在集約化與專業化方向上加速探索。

在總部層面，多家券商通過設立專業化分公司重構核心業務體系。中泰證券宣布擬成立承銷保薦、自營、研究咨詢三家分公司，同步撤銷原有投資銀行業務委員會等一級部門，將投行、自營、研究三大業務線獨立運作。這種調整被業內視為應對市場變化的戰略選擇——分公司模式在薪酬激勵、資源配置等方面更具靈活性，有助于提升業務單元的市場響應速度。國聯民生證券的整合路徑更具代表性，該機構通過更名子公司、遷移投行項目、明確財富管理定位等舉措，形成投行、資管、財富三大業務板塊的專業化分工體系。其近期向民生證券增資2億元用于財富管理業務發展，進一步凸顯對細分領域的深耕意圖。

財富管理業務條線的調整呈現"線下收縮、線上集約"的鮮明特征。據統計，2025年42家上市券商累計裁撤營業部近300家，2026年初長城證券、中郵證券等機構仍在持續優化網點布局。某大型券商營業部負責人透露，線上業務占比超九成的現實下，裁撤低效網點可降低運營成本，將資源向高凈值客戶服務、投顧團隊建設等領域傾斜。與此同時，財富管理總部職能加速升級，中信建投將經紀業務管理委員會轉型為財富管理委員會，下設零售客群、高凈值客群、產品創新等六大中心，構建"以客戶為中心"的服務體系；東方證券通過設立上海、北京等四地分公司，形成"總部-分公司-營業部"三級架構，在裁撤十余家營業部的同時逆勢新設7家分公司，強化區域市場滲透。

數字化轉型成為推動組織變革的核心驅動力。面對海量長尾客戶服務成本高企的痛點，多家券商嘗試集約化運營模式，國泰海通青浦分公司、東吳證券數智分公司等機構通過金融科技手段，將標準化服務集中處理，釋放分支機構產能。某券商財富管理業務人士指出，數字化工具不僅支撐著客戶分層精細化運營，更推動著區域深耕戰略的實施——通過大數據分析區域客戶特征，分支機構可定制差異化服務方案，提升市場競爭力。

值得注意的是，業務分拆帶來的協同挑戰逐漸顯現。有非銀分析師指出，獨立核算的分公司模式雖能明晰權責利，但跨業務線收入確認、客戶資源共享等機制仍需完善。例如，投行項目承攬與研究所估值支持、財富管理產品銷售與自營投資等環節的協同效應，在組織架構調整后需要重新建立計量標準。這場涉及業務模式、激勵機制、技術系統的深度變革，正在重塑券商行業的競爭格局。